Coaching Ansätze
Wem "Coaching" als Begriff zu unscharf ist, der braucht handfeste Konzepte. Und wer vor lauter Konzepten nicht mehr weiß, welches er anwenden soll, der braucht Beurteilungskriterien. Dieser Artikel liefert beides - und stellt kurz die Coaching-Ansätze "GROW" von Whitmore, "4-R" von Bob Logan und die "7 Schritte" von Ogne vor.
"Ja...", meint die Frau, der ich gegenübersitze, zweifelnd "von Coaching habe ich schon gehört, interessant klingt es ja, aber ich kann mir nichts Rechtes darunter vorstellen."
Das ist ziemlich typisch für ein Gespräch über Coaching. Die Aufmerksamkeit der Menschen ist geweckt, aber Coaching klingt in ihren Ohren etwas merkwürdig. Die Frau, mit der ich mich unterhalte, fährt fort: "Man stellt den Leuten eine Menge Fragen, das habe ich verstanden. Aber wie läuft das nun genau?"
Coaching soll mehr sein als ein "Lass-uns-doch-mal-drüber-reden-Treffen", in dem der Gecoachte ein paar mehr oder weniger relevante Fragen beantwortet. Und es muss mehr sein als das einseitige Abarbeiten einer Methode, die sich der Coach einmal angeeignet hat. Damit dies nicht geschieht, ist es sinnvoll, einige Konzepte und mögliche Bereiche ihrer Anwendung zu kennen. Natürlich gibt es nicht das Coaching-Konzept schlechthin, das man sich einverleibt und anwendet, und das den Erfolg dann von selbst bringt. Inzwischen gibt es eine Fülle unterschiedlicher Coaching-Modelle und -ansätze. Einige scheinen zumindest zweifelhaft zu sein, andere sind sehr hilfreich und können für ihre Leiter oder Mitarbeiter eine wichtige Form der Begleitung und der bedürfnisorientierten Fortbildung sein. Drei Modelle sollen hier beispielhaft vorgestellt und beurteilt werden.
Das GROW-Modell von Whitmore
Eines der bekanntesten Konzepte ist das GROW-Modell von John Whitmore. Seine Bekanntheit hat sicher auch damit zu tun, dass es sehr einprägsam ist.
"GROW", im Englischen bedeutet das Wort "wachsen", steht hier für vier Abschnitte im Ablauf eines Coaching-Treffens:
Goals - Reality - Options - Will
Nach der Begrüßung und einer Zeit des Ankommens bittet der Coach seinen Gesprächspartner, das Ziel des Treffens, eventuell auch das Ziel des gesamten Coaching-Prozesses, zu formulieren. Manchmal kann gerade die Frage nach der grundsätzlichen Zielsetzung für den Prozess hilfreich sein. In der Zeit zwischen den Treffen kann viel passieren, und die Bedürfnisse des Gecoachten können sich stark verändert haben. Gut für einen Coach, wenn er sich darauf einstellen kann.
Ausgehend von diesem Ziel wirft der Gecoachte einen Blick auf die Realität, in der er lebt: Wie sieht die Situation aus, in der er sich befindet? Wodurch wird sie beeiflußt? In welcher Position sieht er sich?
Seinem Gesprächspartner öffnet der Coach durch diagnostische Fragen den Blick auf dessen Lage und mögliche Zusammenhänge. Die Erarbeitung dieses Ist-Zustandes ist eine wichtige Ausgangsbasis, von der aus man dann gemeinsam weiterarbeitet.
Anschließend werden Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten gesammelt, die der Gecoachte in seiner Situation sehen kann. Der Coach wirkt hier ermutigend und versucht mit Fragen neue Denkrichtungen anzustoßen. Besonders interssant wird es, wenn der Gecoachte während der Analyse der Lage einen neuen Blick auf das Thema gewonnen hat. Das setzt neue Ideen frei. Der Coach sollte auch hier ermutigen, auf den ersten Blick unsinnige Ideen zu sammeln, die der Gesprächspartner vielleicht gleich wieder verwerfen will. Oft erkennt der Gecoachte in dieser Situation, dass er viel mehr Möglichkeiten hat als anfangs gedacht. Und - wenn das Gespräch gut läuft - ist er dazu motiviert, im letzten Teil des Gesprächs konkrete Handlungsentscheidungen zu treffen.
Was erscheint ihm so wichtig, dass er "dranbleiben" will? Über welche Möglichkeiten muss er weiter nachdenken? Wo zeigt sich, dass Zwischenziele notwendig sind? Die (mögliche) Vielfalt wird nun zugespitzt, bis am Ende einige wenige Entschlüsse übrig bleiben, die den größten Fortschritt zu bringen versprechen. Der Coach fordert seinen Gesprächspartner dazu heraus Entscheidungen zu treffen, über mögliche Probleme nachzudenken und darüber, wie er ihnen begegnen kann.
In diesem Zusammenhang kann es eine Herausforderung für den Gecoachten zu sein, wenn sein Coach plötzlich fragt: "Wie wahrscheinlich ist es, dass du das tun wirst? Bewerte das einmal auf einer Skala von 1 bis 10." - Diese Frage hilft zu entscheiden, ob gesteckte Ziele den richtigen Schwierigkeitsgrad haben. Eine niedrige Bewertung ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass der Coach seinen Gestprächspartner dazu auffordern sollte, die Entscheidung zu überdenken. Ist der Schritt zu groß? Ist es notwendig, das Ziel in Teilschritte zu teilen? Gibt es bisher unbeachtete Probleme? Wo braucht er Hilfe? Sagt der Gecoachte jedoch ohne zu Zögern "10", dann ist das Ziel möglicherweise zu niedrig gesteckt.
Vor allem in meiner ersten Zeit als Coach versuchte ich, das GROW-Modell bei jeder Gelegenheit anzuwenden, da ich mich darin am Sichersten fühlte. In der Begleitung einer Frau stellte ich fest, dass ich mit dem strukturierten Konzept dieser Methode nicht weiterkam. Die Frau schien mir in den Gesprächen immer wieder zu "entwischen" und - obwohl sie glaubhaft äußerte, dass sie Veränderung wollte - gelangten wir nie an den Punkt, dass sie sich Dinge vornahm. Erst als mir mein eigener Coach in einem Gespräch die Persönlichkeit dieser Frau vor Augen führte, kam ich einen entscheidenden Schritt weiter: Sie konnte sich mit diesem strukturierten Modell nicht identifizieren. Ihr Denken war eher kreisförmig als linear, und sie versuchte die unterschiedlichsten Bereiche auf einmal zu erfassen. Sie konnte sich einfach nicht für ein Ziel entscheiden, da sie immer das Gefühl hatte, Teile des Problems würden vernachlässigt werden. Besonders für analytisch denkende Menschen kann das GROW-Modell sehr hilfreich sein, denn sie arbeiten systematisch und steuern zielstrebig auf eine Entscheidung zu.
Inhaltlich ist John Whitmores Methode vor allem dann gut einsetzbar, wenn der Gecoachte über Fragen seiner Arbeit arbeiten mächte. Haupt- wie ehrenamtliche Mitarbeiter können hier zu greifbaren Ergebnissen kommen, Zwischenschritte planen und sich über notwendige Unterstützung klar werden.
Das 4R-Modell von Robert Logan
Mitarbeiter wie die eben erwähnte Frau profitieren wohl eher von Robert Logans 4R-Modell. Dieses Coaching-Konzept erfaßt sehr konkret die Dienstsituation und das persönliche Leben eines Menschen. Zwischen diesen beiden Bereichen bewegt sich Coaching mit den vier Elementen "Reflektion" (Reflect), "Neuausrichtung" (Refocus), "Ressourcen" (Resources) und der "Coachingbeziehung" (Relate). Der Coach hilft, über das eigene Leben und den eigenen Dienst nachzudenken und sich wieder neu auf Ziele, die eigene Berufung und Gottes Willen auszurichten. Dabei weist er auf mögliche Ressourcen (andere Menschen, Bücher, Seminare, etc.) hin und vertieft auch die Beziehung zwischen sich und dem Gecoachten.
Im Verlauf des Gesprächs setzt der Coach eine Reihe unterschiedlicher Hilfsmittel ein, die dem Gecoachten verschiedene Zugänge zu seinem Thema ermöglichen. Folgende "Tools" möchte ich Ihnen vorstellen:
- Das Stärke-Schwäche-Quadrat
- Die EBV-Analyse
- Die Analyse der "idealen Zukunft"
Das Stärke-Schwäche-Quadrat
Mit dem Stärke-Schwäche-Quadrat kann der Coach seinem Gesprächspartner einen tiefen Einblick in seine Situation ermöglichen. Den Ablauf der Gespräche gliedert Logan, indem er erst Gelegenheit dazu gibt, Erfolge zu feiern (Stärken), um danach auf mögliche Probleme (Schwächen) zu sprechen zu kommen. Danach werden Schlüsselthemen aufgegriffen und nach Lösungen (Möglichkeiten) gesucht. Hier wird auch geklärt, wo Ängste, Befürchtungen und Bedrohungen einen Fortschritt verhindern können. Nach der Aktionsplanung klingt das Treffen damit aus, dass der Termin und eventuelle Themen für das nächste Gespräch geklärt werden.
Die EBV-Analyse
Ebenso praktisch anwendbar ist die die EBV-Analyse, die dem Gecoachten große Freiheit läßt. Er muss sich nicht völlig von der bisherigen Situation verabschieden, kann gleichzeitig Ziele anvisieren und mögliche Ängste äußern. Er kann klären, was er "erreichen", "bewahren" und "vermeiden" möchte. Mit Unterstützung des Coaches brainstormt der Gecoachte, was eine Lösung für seine Situation leisten muss und was sie auf keinen Fall "anrichten" darf. Dieses Werkzeug eignet sich übrigens auch hervorragend in der Gruppencoaching-Situation, in der zum Beispiel ein Team begleitet wird. Hier kann echte Teamentwicklung und das Herausbilden gemeinsamer Werte gefördert werden.
Von dem Coach fordert diese Art des Coachings besondere Aufmerksamkeit, Sensibilität und Zuhören. Nicht jede längere Gesprächespause macht ein neues "Werkzeug" nötig und nicht jedes Werkzeug ist im Moment gerade angebracht. So führte ich zum Beispiel vor einiger Zeit ein Gespräch mit der Leiterin einer Kleingruppe. Sie hatte ein Problem, das mit dem eigentlichen Thema unseres Treffens "Weiterentwicklung in der Aufgabe als Leiterin" wenig zu tun hatte. Es dauerte nicht lange, bis ich in dem Gespräch merkte, dass ihre Aufgabe in dieser Gruppe eigentlich keine Priorität hatte, sondern dass es viel stärker um eine persönliche Frage ging. Das 4R-Modell öffnet mir in dieser Situation den Blick dafür, dass es vielleicht nicht um das ursprünglich angedachte Thema geht, indem es mich immer wieder an die unterschiedlichen Bereiche erinnert.
Die Analyse der "idealen Zukunft"
Dieses Gespräch ging einen ganz anderen Weg. Von der Betrachtung der "derzeitigen Situation" und der "idealen Zukunft" (was beide Male die persönliche Situation mit einschloss) gelangten wir zu einer Aktionsplanung, in der gemeinsam mögliche Schritte erarbeiteten, die meine Gesprächspartnerin bewertete.
Je nach Situation und Thema kann der Coach "jonglieren" und während des Gesprächs immer wieder Umwege gehen, wenn der Gecoachte die Möglichkeit braucht, den Gegenstand des Treffens aus einer völlig anderen Perspektive zu betrachten. Grundsätzlich bieten auch die beiden andern Konzepte diese Freiheit, hier ist sie aber besonders deutlich zu spüren.
Das "Coaching-Quadrat" ist eine gelungene Zusammenfassung des 4R-Modells und kann vom Coach benutzt werden, sich zu verschiedenen Bereichen Notizen zu machen.
Das 7-Schritte-Modell von Ogne
Das Konzept von Ogne schließlich geht von sieben Schritten aus, denen man während des Coaching-Gesprächs folgen kann.
Das Coachinggespräch beginnt mit den Schritten "Zuhören" (Wie geht es dir? Wie war dein Tag heute), "Feiern" (Was geschieht gerade Tolles in deinem Leben, in deiner Arbeit) und "Sich kümmern" (Wie geht es dir wirklich, persönlich). Von dort aus werden Strategien entwickelt (Welche Möglichkeiten hast du?) und Entscheidungen getroffen, wie der Gecoachte Fertigkeiten trainieren kann (Welche Fähigkeiten benötigst du?) und wie er seinen Charakter entwickeln kann (Wo möchtest du weiterkommen, wachsen). Die konkrete Herausforderung schließlich ist der letzte Punkt in dem Gespräch (Was willst du bis wann tun?) "Jedes dieser Elemente", schreibt Ogne "kann Teil jedes Coachinggesprächs sein, sollte aber auf jeden Fall Teil einer kontinuierlichen Coaching-Beziehung sein."
Bei Ogne spielen die persönliche Komponente und die Coaching-Beziehung ebenfalls eine wichtige Rolle, das Modell hat jedoch sehr klar einen linearen Charakter. Ähnlich wie auch das Konzept von Whitmore hat es seine Grenzen, wenn der Gesprächspartner nicht dazu in der Lage - oder vielleicht auch nicht dazu bereit - ist, sich auf diese klare Gliederung einzulassen. Ich erlebe es immer dann als hilfreich, wenn es keine "großen Krisen" gibt, in denen der Mitarbeiter emotional besonders gefordert ist.
Fazit: Situationsgerechter Einsatz notwendig
Erfolgreiches Coaching ist - natürlich - mit jedem dieser drei Konzepte möglich. Eine Bewertung im Sinn von "gut" oder "schlecht" kann also nicht das Ziel sein. Jedees dieser Modelle lässt sich in einem gewissen Bereich gut einsetzen. Manchmal bietet sich auch eine Kombination verschiedener Modelle an. Vielfach ergänzen sich die Konzepte und sind gerade dann besonders erfolgreich.
Wesentliche Kriterien für die Entscheidung für das eine oder andere Konzept ist immer der Gecoachte und seine Persönlichkeit, die Situation sowie das Thema, um das es gehen soll. Hier ist es ausgesprochen wichtig, dass der Coach nicht einfach nur ein Handwerkszeug beherrscht, das er souverän einsetzen kann. Er muss "Mensch sein" und feinfühlend immer wieder fragen, in der Situation und für die Person ihm gegenüber "dran" ist.
Artikel aus der Zeitschrift Praxis, erschienen in Heft 2/99.